Domnīcas Creative Museum diskusiju cikla Muzeju efektivitāte ietvaros 17. aprīlī Kultūras ministrijā notika muzeologa Raivja Sīmansona publiskā intervija ar bijušo Igaunijas Kultūras ministrijas valsts sekretāru un Creativity Lab dibinātāju Ragnaru Sīlu.
20. jūnijā KM Latvijas Muzeju padomes sēdē domnīca Creative Museum prezentē ziņojumu un rekomendācijas Muzeju efektivitāte. Muzeju pārvaldes reforma sasaucas ar Valsts pārvaldes reformu plānu 2020 un ir centrāla rekomendāciju tēma.
Piedāvājam intervijas ar Ragnaru Sīlu teksta versiju.
Raivis Sīmansons: Laipni lūgti piektajā domnīcas Creative Museum publisko diskusiju sērijā, kuru laikā noslēdzam pētījumu, diskutējam par muzeju efektivitāti un plānojam rekomendācijas. Šodien mums ir viesis no Igaunijas – Ragnārs Sīls. Ragnārs bija Igaunijas Kultūras ministrijas valsts sekretārs, kad tika ieviesa reforma, cita starpā arī muzeju sektorā. Pašlaik Ragnārs ir Creativity Lab dibinātājs un vadītājs. Vispirms es vēlētos dot vārdu Ragnāram īsam kopsavilkumam par to, kā reforma norisinājās Igaunijā, un pēc tam mēs pāriesim pie jautājumiem. Ragnār, vārds tev!
Ragnar Sīls: Ir labi būt atkal Rīgā, un paldies par uzaicinājumu dalīties pieredzē. Es domāju, ka daudzi no jums ir dzirdējuši par muzeju reformām Igaunijā. Ļoti īsi minēšu galvenos principus. Papildus manai lomai ministrijā 10 gadus atpakaļ nesenā pagātnē es esmu strādājis ar virkni muzeju kā stratēģiskais konsultants. Es biju iesaistīts reformas procesā, pārveidojot kultūras institūcijas Igaunijā par fondiem (nodibinājumiem).
Reforma sākās 2000. gadu sākumā un joprojām ir procesā. Šī reforma nefokusējās tikai uz muzejiem, bet uz visām kultūras institūcijām. Mana tiešā atbildība ministrijā bija reformēt visus astoņus Igaunijas nacionālos teātrus, orķestri, kultūras mantojuma institūcijas. Līdz šodienai arī lielākā daļa muzeju ir pārveidota par fondiem, izņemot vienu – Igaunijas Nacionālo muzeju. Tuvākajā nākotnē redzēsim, vai šis muzejs arī pārtaps par fondu.
Mēs varam diskutēt, ko fonds nozīmē. Igaunijas likumdošanā nav atsevišķa statusa publiskajiem fondiem. Pēc likuma muzejs var būt vai nu tiešās pārvaldes institūcija, kas darbojas saskaņā ar pārvaldes (valdības) likumu, vai arī, kā alternatīva, muzejs var būt privāts fonds, kas darbojas saskaņā ar privātu likumu. Pasakot “privāts fonds”, tas tomēr nozīmē, ka muzejs ir valdības dibināts. Valsts ir muzeja veidotājs, tam joprojām ir valsts finansējums, un ir vairāki specifiski likumi, kas regulē šo fondu darbību. Piemēram, valsts īpašuma likums. Šie muzeji tiek pārvaldīti kā privātas institūcijas, muzejiem ir pilnvaroto padomes, kuras pieņem lēmumus. Šīs padomes apstiprina ministrija. Ir speciāli noteikumi, kā šīs padomes tiek veidotas. Parasti tie ir pieci padomes locekļi: viens pārstāvis no Kultūras ministrijas, viens no Finanšu ministrijas, trīs nāk no citiem sektoriem – viens parasti no biznesa, mārketinga, juridiskās vides, viens parasti no attiecīgā zinātnes profila un pēdējais, kas reprezentē sabiedrību (civil society). Kad padome tiek apstiprināta, tad likums nosaka, ka tā ir atbildīga par visu.
Līdz ar to lielākās izmaiņas, kas nāk ar šo reformu, ir tas, ka ikdienas menedžments ir pārcelts no ministrijas līmeņa uz institūcijas līmeni. Iepriekš ministrija apstiprināja budžetu ar dažādām budžeta līnijām – aktivitātēm, algām, uzturēšanai, un tad, ja bija izmaiņas budžetā, katru reizi muzejam bija jānāk atpakaļ uz ministriju un jāsaskaņo budžeta izmaiņas. Daudz birokrātisku darbību. Jaunais modelis to vairs neparedz. Valdība apstiprina vienu budžetu muzejam, un budžets tiek izlemts un sadalīts šajā institūcijā, šo dalījumu var mainīt vairākas reizes gadā, ja nepieciešams, un tas ir fleksibls.
Tas nes līdzi arī visa sektora depolitizāciju, nozīmējot, ka tā vairs nav ministrija vai ministrs, kas apstiprina direktoru. Direktoru izvēlas padome, sludinot atklātu konkursu. Likums nosaka, ka direktors tiek saukts par valdes locekli un šo locekli pēc likuma var atsaukt jebkurā brīdī bez kādiem attaisnojumiem. Protams, ir trīs vai piecu gadu līgums, bet likums nosaka, ka šis līgums var beigties jebkurā brīdī. Ļoti fleksibla situācija no menedžmenta viedokļa.
Ir bijis daudz diskusiju par to, vai šī sistēma ir laba vai slikta. Bet, kopsavelkot situāciju, es varu teikt, ka esmu liels jaunās sistēmas fans, jo esmu redzējis menedžmenta modeli un situāciju pirms tam un tagad. Un es varu teikt, ka kultūras nozares situāciju šī reforma ir nozīmīgi uzlabojusi.
Lai saprastu, kas ticis uzlabots, jāskatās uz muzeju menedžmeta sistēmu no divām perspektīvām. Pirmā ir institūcijas pašas jeb muzeja perspektīva. Otra ir valdības jeb ministrijas perspektīva. Es domāju, ka lielākās izmaiņas ir no ministrijas skatupunkta. Pirms reformas Igaunijā bija 26 muzeji, kas piederēja valstij, un mūsu sistēmā bija viens muzeju konsultants Kultūras ministrijā. Šim vienam cilvēkam ministrijā, un pat ja tie būtu 10 cilvēki ministrijā, tam nav lielas nozīmes, vajadzēja saprast un pārzināt visu attiecībā uz finansēm, personālu, menedžmentu, skandāliem utt., kas notika šajos 26 muzejos. Tas vienkārši nav iespējams. Sistēmā, kur direktors regulāri nāk uz muzeju un atskaitās, ir tikai viena veida iespēja, kā skatīties uz lietām. Kontroles mehānisms nedarbojās. Un pat, ja šis mehānisms tur bija, tā bija tikai oficiāla kontrole, bet ne pietiekami dziļa un kvalitatīva. Reforma, no ministrijas perspektīvas skatoties, pirmo reizi nodrošina daudz labāku pārskatu. Un pilnvaroto padome to nodrošina daudz ātrāk un efektīvāk.
Otrā perspektīva ir muzeja paša perspektīva. Pozitīvā lieta ir, ka pirmo reizi direktoriem ir partneris – pilnvaroto padome. Viņiem ir kāds, ar ko runāt, kāds, ar ko konsultēties situācijās, kad nepieciešams atbalsts no sektora, kad nepieciešams finansiāls atbalsts utml. Pirms tam tas vairāk bija kā noziegums un sods – ja muzeja direktors darīja labi, neviens pat nepamana, ja muzeja direktors kļūdījās, sekoja sods. Pašreizējā modelī direktoram ir partneri, vadot institūciju. Katru mēnesi muzeju padome saņem atskaites, padomei jātiekas katrus trīs mēnešus. Ja muzejā nav problēmu, viņiem pat biežāk tas nav jādara, savukārt, ja ir problēmas, valde var tikties pat katru nedēļu.
Kas ir šīs sistēmas kritika un kāpēc dažiem direktoriem šī sistēma nepatīk? Es pat nevarētu teikt, ka pašlaik viņiem šī sistēma nepatīk. Ir divu tipu muzeju direktori, kas to drīzāk uztver kā traucējošu. Vieni pārstāv institūcijas, kas strādā ļoti slikti, un šī sistēma padara viņu dzīvi ļoti sarežģītu, jo, ja muzeja direktors ir bijis mazs grāfs savā muzejā un neviens nav īsti pirms tam viņu kontrolējis, tad tagad ir vesela menedžmenta sistēma, kas regulē ikdienas darbu, un ir jāpierāda visas savas darbības un lēmumi. Otra kategorija, kas šo sistēmu varētu uztvert par traucējošu, ir tie muzeji, kas jau līdz šim ir darbojušies lieliski. Viņi jau pirms tam ir bijuši labi menedžēti un jaunajā sistēmā viņi varētu teikt, ka viņi neiegūst pārāk daudz no tā, ka viņiem tagad ir padome, bet kontrole ir kļuvusi lielāka, un valde grib zināt visu, jo valde ir atbildīga. Starp citu, valdes locekļi ir personiski atbildīgi ar savu īpašumu. Ja viņi nepilda visus pienākumus, kas viņiem uzdoti saskaņā ar likumu, viņiem zaudējumi jāsedz no saviem līdzekļiem. Tāpēc pilnvaroto padomes locekļi vienmēr grib zināt visu informāciju par muzeja darbību. Tas muzejiem ir radījis arī papildu darbu.
Bet es teiktu, ka šī kritika ir tikai īslaicīga. Reformas ieviešana prasa laiku. Kad viss iestrādāsies, būs vairāk atbalsta vienam no otra, daudz vairāk interešu lobēšanas iespēju, nekā neērtību no papildu darba. Pilnvaroto padome ir papildu atbalsts direktoram.
Domāju, ka kopsavilkumam pietiek.
Raivis Sīmansons: Paldies, Ragnār. Tu ļoti labi īsumā noprezentēji pārvaldes reformu Igaunijā. Runājot par reformām, diskusijas dažreiz var būt pat ļoti eksplozīvas.
Ragnars Sīls: Es gribētu teikt, ka es neredzu neko revolucionāru Igaunijas reformā. Viss beigās nonāk līdz kultūras sektora profesionālajām menedžmenta prasmēm. Ar labiem direktoriem un pareiziem vadības mehānismiem hierarhisku, konservatīvu vadības sistēmu var mainīt un likt tai strādāt. Mēs esam šādus piemērus redzējuši. Jaunā sistēma, kas dod muzejiem daudz vairāk brīvības, daudz lielāku fleksibilitāti un lielākas menedžēšanas manevru iespējas, nestrādātu, ja muzejam būtu nespējīgs menedžeris. Sistēma, kuru es prezentēju, paredz vieglākas iespējas tikt galā un atbrīvoties no neprofesināla menedžmenta. Tā ir taisnība. Un tas, vai muzejiem ir atvērts, fleksibls, biznesa orientēts direktors, ir viens no veiksmes jautājumiem.
Raivis Sīmansons: Lai sasniegtu sabiedrisko labumu, vai ne!? Labs veids, kā sākt domāt par šo procesu, ir gala rezultāts – produkts vai pakalpojums, kuru mēs sagaidām no muzeja. Tas ir sabiedriskais labums. Latvijā pašlaik ir auglīga vide reformām. Tikai informācijai, Latvijā ir paredzēta valsts pārvaldes reforma. Līdz šim sektora iekšienē nekas nav ticis darīs, bet pašlaik no dažiem muzejiem ir prasība pēc nedaudz lielākas brīvības finanšu pārvaldībā un konsultācijām par pareizāko pārvaldes formu. Kas Igaunijā ierosināja reformu – Kultūras ministrija vai pats sektors?
Ragnars Sīls: Ir bijuši vairāki piegājieni. Pirmais reformu vilnis skāra teātrus, operu. Un tas galvenokārt bija saistīts ar institūciju nepieciešamību pēc renovācijas. Bija vieglāk veikt renovāciju, ja institūcija bija fonds. Pirmajam vilnim nebija nekāda sakara ar menedžmenta reformu. 2000. gadu vidū iepriekš minētajam vairs nebija nozīmes. Tomēr jau toreiz mēs redzējām, ka institūcijas, kas darbojas kā fondi, ir fleksiblākas un darbojas veiksmīgāk, nekā tiešās pārvaldes institūcijas.
Raivis Sīmansons: Kā jūs nonācāt līdz muzejiem?
Ragnars Sīls: Muzeji nāca vēlāk. Mēs ņemām vērā teātru reformas labo pieredzi. Tas strādāja teātros un bija pierādījis sevi kā modelis. Otrs iemesls bija tas, ka Igaunijā bija 26 nacionālie muzeji, bet no tiem tikai viens bija fonds. Bet tieši šajā pārvaldes modelī muzejs strādāja ļoti labi. Papildus tam mums bija 15 reģionālie muzeji, kuri nepavisam nestrādāja labi. Tā rezultātā 2007. un 2008. gadā notika liela reforma, lai garantētu šo muzeju eksistenci. Un reforma bija, lai visus šos muzeju paliktu zem vienas organizācijas – muzeja. Mēs gribējām radīt vienu reģionālo muzeju, kurš būtu jumta organizācija visiem šiem reģionu muzejiem. Muzeji cīnījās, cik spēja pret šo reformu, viņi negribēja zaudēt neatkarību. Ministrija šo cīņu zaudēja. Bet tas katrā ziņā bija signāls, ka turpināt tā, kā bijis pirms tam, vairs nebūs iespējams.
Un, Raivi, tu minēji ko interesantu, ka jāskatās uz gala rezultātu. Ministrija sāka reformu, domājot par to, kuram ir rūpe par šiem lokālajiem muzejiem? Kura atbildība ir šie lokālie muzeji? Vai tā ir tikai valdības, vai arī vietējās kopienas lieta? Viens no galvenajiem iemesliem pārveidot muzejus par fondiem ir tas, ka fondu veido tā iniciatori. Un, protams, ja muzejs ir nacionālas nozīmes, tas ir valsts iniciēts. Bet daudzos citos gadījumos, piemēram, reģionālo muzeju gadījumā, bija jautājums, ja reģions nerūpējas par šo muzeju, vai šādam muzejam ir jēga. Un vēl viens jautājums, ja reģionam vai vietējai kopienai ir interese par muzeju, vai valstij arī noteikti jābūt pie dibinātājiem. Un tā vietā, lai īstenotu vienu lielu reformu visiem muzejiem vienlaicīgi, mēs izlēmām reformēt vienu muzeju pēc otra. Katru muzeju pētījām atsevišķi un piedāvājām labāko risinājumu.
Raivis Sīmansons: Ar to domājot, ka Kultūras ministrija konsultēja katru muzeju, arī reģionu muzejus?
Ragnars Sīls: Jā, protams.
Raivis Sīmansons: Parunāsim par pilnvaroto padomi. Kā viņi tiek apstiprināti, kā viņiem maksā un kāda ir procedūra?
Ragnars Sīls: Pilnvaroto padome tiek apstiprināta uz diviem vai trīs gadiem. Pilnvaroto padomi apstiprina ministrs. Bet daļu no kandidātiem piedāvā pats muzejs. Pilnvaroto padomes locekļi tiek algoti, bet ar ļoti simbolisku samaksu. Iemesls, kāpēc šī simboliskā samaksa ir noteikta, ir tas, ka to nosaka likums un tam ir sakars ar locekļu atbildību. Piemēram, pilnvaroto padomes locekļi nav atbildīgi par mīnusu muzeja budžetā, ja viss notiek tā, kā paredzēts likumā. Bet locekļi ir atbildīgi par mīnusu budžetā, ja netiek veikti visi likumā noteiktie priekšraksti. Piemēram, vienreiz gadā pilnvaroto padomei jāizsludina audits, ja tas netiek darīts un rodas mīnuss budžetā, locekļi ir atbildīgi utml.
Raivis Sīmansons: Kad notika reforma, neviens muzejos nezaudēja darbu. Kā tas ir iespējams?
Ragnars Sīls: Jā un nē. Reformas dēļ neviens nezaudēja darbu.
Raivis Sīmansons: Ja nu direktors vairs neder jaunajam menedžmenta modelim?
Ragnars Sīls: Līdz laikam, kamēr reforma tika īstenota, daudzi direktori jau bija nomainījušies, un mums bija daudz jaunu direktoru. Tas gan prasīja desmit gadus.
Raivis Sīmansons: Ragnār, iedomājies, reforma ir notikusi, kas ir ieguvumi muzejam un apmeklētājam?
Ragnars Sīls: Muzejiem – labāka kontrole, muzejam ir partneris pilnvaroto padomes formā, muzejiem jāpievērš daudz lielāka uzmanība saviem stratēģiskajiem plāniem, regulāra stratēģiju, darbības plānu un finanšu pārvērtēšana. Daudz fleksiblāka sistēma. Motivējoša sistēma naudas pelnīšanai, jo nauda paliek muzejā. Brīvība lietot un ieguldīt attīstībā nopelnīto naudu.
Raivis Sīmansons: Tātad šī reforma ir īstenojama. Ja Igaunija to izdarīja, Latvija arī to var. Bet runājot par šo investēšanas brīvību, vai nav tā, ka tikai pelnošie un lielie muzeji ir ieinteresēti reformā? Kā motivēt mazos muzejus? Bet globālais jautājums ir par mentalitāti. Kā mainīt mentalitāti?
Ragnars Sīls: Es domāju, ka tas ir pārpratums domāt, ka fonda statuss noteikti nozīmē biznesu. Protams, fonda statuss ir labi, ja muzejs ir biznesa vai tirgus orientēts. Tas dod iepriekš minēto fleksibilitāti. Bet būtībā fonda statusam nav nekā kopīga ar biznesu. Fonds ir tas pats, kas nevalstiskā organizācija. Tā ir tā pati NVO, kas radīta specifiskam mērķim un ir bezpeļņas organizācija. Tam noteikti nav lielas nozīmes, vai muzejs ir liels vai mazs.
Bet tas nav tikai muzeju jautājums. Tā ir kultūras menedžmenta kvalitāte Igaunijā kopumā. Līmenis pēdējos 5–10 gados ir pieaudzis neticami.
Dace Vilsone: Iedvesmojoša pieredze. Ļoti provokatīva. Man ir trīs jautājumi. Vai ēkas pieder valstij? Vai kolekcijas ir drošībā? Kurš ir atbildīgs, ja ir bankrota situācija?
Ragnars Sīls: Lielākā daļa ēku pieder Nacionālajai īpašumu aģentūrai. Muzeji īrē šīs telpas, un no aģentūras muzeji saņem arī visus servisus. Pēc likuma kolekcijas pieder valstij. Un katrs fonds paraksta līgumu par kolekciju lietošanu. Ja pat bankrota situācija notiek, galvenais akciju turētājs joprojām ir valsts.
Dace Vilsone: Mēs pašlaik veicam pētījumu, lai mainītu muzeju statusu no tiešās valsts pārvaldes iestādes uz sabiedrību ar ierobežotu atbildību. Tai ir tāda pati fleksibilitāte kā fondam, un valsts var būt SIA īpašnieks. No vienas puses, mēs iegūtu fleksibilitāti, no otras puses, mums būtu garantijas procesu drošībai, kā arī ar šo soli var uzlabot menedžmeta situāciju institūcijā. Bet tas, protams, nevar būt modelis visiem muzejiem.
Ragnars Sīls: Es nevaru daudz komentēt Latvijas situāciju. Bet situācija, kādā pašlaik darbojas muzeji Latvijā un kādā darbojās muzeji Igaunijā pirms reformas, jau saknē ir “pārbaužu” tipa muzeji. Nedaudz biznesa domāšanas nenāk par sliktu.
Ineta Zelča Sīmansone: Es gribētu atgriezties pie pilnvaroto padomes. Cik viegli vai grūti visā pārvaldes reformā bija ieviest tieši šo sadaļu? Tu minēji, ka pilnvaroto padome ir direktora parneris muzeja pārvaldībā. Latvijā joprojām ir sajūta, ka tad, kad minam vārdu savienojumu “pilnvaroto padome”, muzeju direktori paliek nervozi, jo tas automātiski nozīmē, ka, ieviešot pilnvaroto padomes, viņiem būs daļēji jāzaudē arī sava līdz šim neapstrīdētā varas pozīcija.
Ragnars Sīls: Viegli un reizē ne-viegli. Viegli mūsdienīgiem, uz rezultātu orientētiem menedžeriem, kuri saprot, ka viņiem nav jālobē vieniem. Viņi saprot, ka tas ir rīks. Bet tajā pašā laikā tieši šis apstāklis dažiem citiem izrādās arī vājais punkts. Jo, ja muzeja direktors uzskata, ka viņš vienīgais zina, kā visu darīt pareizi, un esi grāfs savā muzejā, un pēkšņi tev ir visi šie cilvēki apkārt un grib tevi konsultēt un kontrolēt, protams, tu sajutīsies nervozs. No pārvaldības institūciju viedokļa, man šķiet, tādiem muzeju direktoriem būtu jāsāk kļūt nervoziem. Tas ir labi, ka muzeju direktori kļūst nervozi, un tas prasa laiku, lai direktors un pilnvaroto padome kļūtu par partneriem.
Foto: Didzis Grodzs